Hace tiempo que venimos pensando que el dispositivo de la negociación colaborativa exige un posicionamiento ético. Se ha subestimado esta metodología al no haber detectado los valores en los que reside.

Negociar de manera colaborativa demanda romper con el pensamiento binario que invita a la exclusión del otro o a la preeminencia de uno sobre otro que se apoya en la lógica de esto “o” aquello.

Aun quienes entienden que la creatividad es un talento del negociador profesionalizado olvidan que el principal enemigo de la creatividad es la lucha binaria por imponer al otro la solución alcanzada de modo unilateral.

A veces esta lucha por imponer al otro la propia solución está sostenida por la ilusión de la victoria1, es decir, por creer que puedo convencer al otro con muy buenos argumentos de que mi propuesta es la mejor; a veces, por entender que los argumentos que apoyan esa propuesta son los que realmente definen una negociación exitosa. Sin embargo, apoyarse exclusivamente en ellos suele ser una de las mayores trampas de un negociador.

Otras veces se debe a una conducta defensiva que Thaler y Kahneman2 detallan en sus investigaciones: el negociador promedio está más centrado en el temor a perder que en ver una oportunidad para ganar. Se percibe el espacio de la negociación como un campo de batalla donde uno u otro será el que pierde.

Sin pretender agotar la temática, es de nuestro interés compartir una metodología de negociación que desafía al esquema competitivo como el más eficiente. En esa visión no se analiza correctamente el grado de interdependencia o de poder relativo de las partes, lo que equivale, a nuestro entender, en un error analítico grave o por lo menos imprudente.

Con ello estamos diciendo que aun cuando en la negociación no prima una decisión racional3 hay modos de neutralizar algunos de los obstáculos más frecuentes que nos impiden llevar con éxito un acuerdo.

Cómo decir “no” con calidad

Ante todo sabemos que negociar es decir “no” a la propuesta de la otra parte, ya sea porque ellos nos dicen que no o porque nosotros nos resistimos a la propuesta del otro. De lo contrario, no podríamos hablar de negociación.

Por ello, insistimos, desarrollar un rol profesionalizado en negociación es decir “no” con calidad, con el objetivo de seguir abriendo el campo de lo negociable y conducir la conversación hacia el mejor resultado posible. En función de esa meta queremos compartir esta sencilla metodología que nos plantea desafiar al negociador duro y al negociador blando. Ni atacar, ni ceder.

Primer paso: definir el problema a enfrentar sobre la base de nuestros intereses prioritarios

Los invitamos a repensar el modo en que generalmente definimos nuestro problema, diferencia, disputa, objetivo, etcétera. De la investigación llevada a cabo conjuntamente con Andrea Finkelstein (2017), en la que entrevistamos a 220 negociadores con experiencia o calificación promedio, un hallazgo abrumador resultó ser el modo de definir el problema a enfrentar como: “es el otro”, “sin el otro este problema se hubiese solucionado o negociado mejor”, “el obstáculo es el otro”, “el otro es el que obstaculiza la concreción de este negocio”, etcétera.

Un modo recurrente es pensar al otro como el impedimento para concretar lo que necesito. En esa convicción queda muy poco por hacer: o elimino al otro, o lo venzo, o me resigno. Es decir, siempre pierdo el control y quedo atrapado en el otro o en mi convicción de que se trata de ganarle al otro.

A ese que visualizo como mi enemigo le estoy entregando todo el poder, en el caso de no poder derrotarlo.

Resulta muy curioso advertir cómo esta modalidad de definir el problema nos debilita y nos hace perder poder.

Es por ello que invitamos a definir el problema desde otro lugar. La propuesta es identificar aquellas metas, objetivos, necesidades que deseo cumplir y no estoy pudiendo alcanzar.

Un ejemplo puede ayudarnos a esclarecer esta idea:

El gerente general de operaciones de una empresa de software quiere desvincularse de la compañía para comenzar un emprendimiento propio. Esto implicaría, en principio, dejar en desatención y sin sucesor un área crítica, por lo que se generaría una gran baja en la productividad de esta empresa que lleva diez años en el mercado.

Hace aproximadamente dos años, este gerente había transmitido su interés de retirarse y empezar un emprendimiento propio. En ese momento, el Directorio lo había convencido de quedarse ofreciéndole un aumento de sueldo, más beneficios y mayores responsabilidades en esta área esencial.

Ahora, en una nueva reunión de Directorio plantear otra vez su deseo de retirarse. El CEO se siente traicionado por la conducta del gerente de operaciones, no logra entender que alguien en su puesto y con su salario renuncie. “Si se quiere ir que se vaya, no voy a seguir esforzándome para que alguien ingrato se quede, esto demuestra lo que importamos para él”, expresa.

¿Qué queda oculto en esta definición del problema? ¿Qué se invisibiliza?

Aquello que necesitamos satisfacer, proteger, cubrir: nuestros intereses prioritarios.

¿Cuáles son los intereses prioritarios del CEO “enojado” con su gerente?

Básicamente, no perder capacidad productiva.

Segundo paso: evaluar si necesito al otro para conseguir mi mejor resultado en función de mis intereses prioritarios

Este aspecto de la negociación es central para analizarla racionalmente.

Siguiendo con el ejemplo anterior, ¿el CEO “enojado” necesitaba al gerente “ingrato” para lograr el mejor resultado con relación a sus intereses prioritarios? Si la respuesta es afirmativa, el concepto de interdependencia requiere nuestra atención. Aquel que visualizo como un obstáculo, como la fuente de mis problemas, como mi enemigo que impide la satisfacción de mis objetivos ha de convertirse en mi socio estratégico.

Esta redefinición de la situación es esencial para poder retomar el control de la negociación hacia la meta u objetivo que necesito cumplir.

Nadie negocia con alguien que no necesita. Es un axioma que marca el rumbo hacia una negociación efectiva. Por supuesto, el otro también debe necesitarme para que se produzca una simetría de poder.

Es importante señalar que para generar condiciones de negociación ambos deben ser interdependientes para conseguir su mejor resultado en función de los objetivos propuestos.

La dependencia mutua implica límites con respecto a lo que una parte puede hacer por sí sola, o a qué costo, o cuán convenientemente puede hacerlo. La acción conjunta puede ser preferible para cada uno. Esta posibilidad convierte a la interdependencia en un elemento clave que define las situaciones negociadoras.

La capacidad de las personas para promover sus objetivos depende, al menos parcialmente, de las elecciones o decisiones que tomarán los otros.

De la investigación citada, surge como respuesta inquietante que los negociadores promedio, al momento de preparar la negociación, no identifican el campo de sus opciones de no negociar4, es decir, de cuáles son sus consecuencias y/u oportunidades en caso de no llegar a un acuerdo con la otra parte para obtener sus objetivos. Su tiempo es insumido es buscar argumentos en la convicción de que ellos son los que definen la negociación.

Si pudimos considerar las opciones de no negociar y ellas nos indican que el mejor resultado es una acción conjunta con el otro5 estamos en condiciones de atravesar el tercer paso.

Tercer paso: empatizar. Indagar sobre los intereses no explicitados de la otra persona

Reflexionemos juntos: ¿es posible empatizar con el otro, con la contraparte, si lo visualizo como mi obstáculo, como mi enemigo? Es difícil o por lo menos muy forzado, por más que nos hayan explicado que la empatía es fundamental para la construcción de un buen negociador.

Para acceder a esta etapa y generar resonancia empática con los intereses del otro es básico haber comprendido que lo necesitamos para llegar a nuestro objetivo.

Es un viraje muy importante. ¿Cómo darle sentido/significación a la escucha empática para comprender los intereses del otro?

El comportamiento colaborativo exige este paso atento que la disposición a negociar requiere del reconocimiento de los intereses del otro como válidos y de otorgarles idéntico valor que a los propios. Ese reconocimiento es lo que nos permite afirmar el posicionamiento ético de esta modalidad de negociar.

La herramienta de la escucha, que todos conocemos, es de muy difícil práctica ya que requiere dejar de escucharme para escuchar al otro. Este movimiento implica una capacidad de humanización más que una herramienta.

Esta disposición de reconocimiento al otro como un “otro legítimo” y con “intereses válidos” es prioritaria para comprender la filosofía de la negociación colaborativa. En este punto radica el cambio de paradigma de la resolución de conflictos de la exclusión del otro a la lógica inclusiva.

Ahí radica su ética.

Nos da placer evocar a Coetzee cuando dice: “No me gustan las formas del deporte que imitan demasiado fielmente a la guerra, en las que lo único que importa es la victoria y la victoria se convierte en una cuestión de vida o muerte, puesto que la guerra carece de gracia. En el fondo de mi mente tengo una visión ideal, y tal vez inventada, de Japón, en la que uno se reprime de infligir la derrota a un oponente porque la derrota es algo vergonzoso y por lo tanto imponerla también es vergonzoso.”6

Cuarto paso: decir “no” con claridad al pedido original (posición/opción única). Ser asertivo.

Se ha subestimado a la negociación colaborativa pensando que se trata de ceder. Sostenemos, por el contrario, que de lo que se trata es decir “no” con calidad.

El comportamiento colaborativo dista o se distancia del comportamiento altruista. Este último implica renunciar a mis intereses, por lo que un negociador podría entender que sus comportamientos a la hora de negociar son: renunciamos o imponemos, atacamos o huimos. Son movimientos pendulares que nos llevan de la impotencia a la guerra.

Entonces, ¿qué significa decir “no” con calidad? Básicamente practicar la asertividad.

Si partimos de la premisa de que necesito de otro para resolver de la mejor manera mis intereses insatisfechos, ¿qué lugar ocupa el otro en esta negociación? Claramente, visualizarlo como nuestro enemigo impide una negociación efectiva. Es nuestro socio estratégico. Si coincidimos con este enfoque debemos sumar a este recorrido el movimiento de comprender la perspectiva del otro (empatía) y generar condiciones para que se tenga en cuenta la propia (asertividad).

Resulta altamente eficaz generar las condiciones para que sean atendidos mis objetivos y/o intereses. Para ello, ante todo, debemos reflejar en nuestra conversación que hemos entendido y apreciado los intereses del otro. Las personas nos defendemos o recurrimos a maniobras defensivas cuando creemos que nuestra contraparte sólo considera sus propios intereses como relevantes y que los nuestros no son lo suficientemente atendidos. Por ello, sólo después de haber comprendido los intereses del otro es que podemos manifestar asertivamente los propios. Primero escuchar para luego ser escuchado.

Vamos con un ejemplo.

En una oportunidad desde la consultora teníamos una entrevista muy importante con un gerente de alta dirección que nos había convocado como facilitadores para una tarea soñada. Un desacuerdo entre varios gerentes para consensuar una línea operativa de alto impacto estaba trayendo numerosas inconvenientes a la empresa así como perjuicios económicos relevantes.

Sin perjuicio de ello, nos resultaba irritante escuchar a este gerente, porque a pesar de confiar en nuestra expertise -por eso nos había convocado-, nos daba todo tipo de instrucciones acerca de cómo debíamos hacer nuestro trabajo. Indicaciones incumplibles en tiempos igualmente incumplibles y con pretensiones de entender cómo se lleva a cabo un proceso de facilitación.

Resultaba muy enojoso escucharlo y a la vez nos interesaba muchísimo el desafío de la tarea. Su propuesta era contraria a nuestros intereses. Había que decir “no” con calidad. Había que intentar otro modo de satisfacer nuestros intereses y los de él; algo diferente a su propuesta, que nos perjudicaba.

Apelar a la comprensión empática lleva su esfuerzo. Hay que romper con adjudicar al otro el malestar, la incomprensión, la sensación de que no hay salida y tratar de entender sus profundas motivaciones para proponer lo que propone como su única solución alcanzada.

Derribar esa opción única y excluyente es la meta. ¿Cómo hacerlo? Comprendiendo qué es lo que pretende proteger, es decir, sus intereses. Es el único modo de poder romper con la idea de que hay una sola opción, que es la suya y que es la mejor.

El desafío a emprender es poder escuchar con una doble escucha7, es decir, en el mismo momento y de modo simultáneo, aquello que propone y aquello que protege, y poder distinguir su pedido, sus argumentos a favor y sus intereses, para anclar en este último nivel discursivo.

Es así que pudimos detectar que para el gerente que nos convocó estaba en juego su evaluación de desempeño y necesitaba urgentemente mostrar una vía de salida a un proyecto que se había frustrado en el camino, debido a la resistencia de los gerentes a implementarlo.

En consecuencia, lo primero que debíamos lograr era que pudiera sentirse entendido en su necesidad, en su interés. Ese es el no. Es un no a la propuesta. Y un sí a sus intereses.

Cuando se sintió entendido en sus preocupaciones, en lo que debía resolver, recién allí el camino estaba allanado para poder escuchar nuestros intereses. Ser asertivo es generar las condiciones para que el otro escuche nuestros intereses sin la amenaza de que jugarán en su contra. Las personas creen que en una negociación se pelea, se lucha por opuestos. Que uno quiere lo mismo que el otro. Mentalidad suma cero.8 ¿De qué se trata? Se define como la percepción de los sujetos de que no hay posibilidad, en una interacción dada, de que ambas partes ganen, puesto que, invariablemente, lo que se lleve uno será lo que al otro se le reste. Esta percepción inevitablemente me conduce a la demonización del otro en términos de que todo lo que él se lleva me lo resta a mí, o viceversa. Empobrezco la mirada sobre el otro, reduciéndolo a un rol de usurpador. Por eso el conflicto es simple, apoyarse en la lógica binaria de esto “o” aquello implica una simplificación. Es el triunfo de la lógica distributiva. Parafraseando a Follet (1942), la dimensión distributiva no crea nada, trata lo que ya existe; la dimensión integrativa crea algo nuevo.

El giro decisivo frente a esta situación es desafiar el supuesto. Hay que traer a la mesa los intereses diferentes de uno y de otro negociador, aquellos que permiten satisfacerse de manera simultánea. Ahí reside el talento de un negociador que ha transformado su experiencia en expertise.

Luego de reflejar que hemos comprendido sus necesidades y, por ende, de mostrar su consideración, es momento de clarificar nuestros propios intereses. Nuestro objetivo como consultora es dar visibilidad a una tarea que apreciamos y que es poco conocida en el ambiente corporativo. Pensamos que es la oportunidad de generar buenos ingresos y de difundir un dispositivo de construcción de consenso. Es clara la interdependencia entre este gerente y nosotros para alcanzar las metas de unos y otros.

Quinto paso: replantear y/o proponer opciones en función de los intereses relevados del otro y de mis intereses y obtener el “sí” tan esperado/deseado.

La esencia de nuestra tarea como negociadores proactivos es deflacionar la disputa reformulando la diferencia (aquella que se percibe como opuesta) como modo de crear valor. Si entendemos por soluciones intentadas el planteo de posiciones en el sentido técnico de la palabra posición -opción única y excluyente-, podemos afirmar que la insatisfacción proviene de allí.

La intervención se centra en producir el salto cualitativo desde la definición posicional binaria del conflicto con el que generalmente se traba una negociación hacia a una definición que neutraliza la disputa.

Para generar el salto, un giro, tenemos a nuestro alcance ofrecer una nueva formulación de la disputa que interrogue acerca de la posibilidad de salir del conflicto, contemplando no ya las posiciones percibidas como antagónicas, sino los intereses primordiales de cada uno de nosotros como negociadores de manera inclusiva. S. Coleman desarrolla para ello una herramienta: la “pregunta de replanteo”. Implica poner en palabras el interrogante: ¿cómo hacemos para que la parte A satisfaga sus intereses prioritarios y la parte B los suyos?

La pregunta no es mera retórica, sino el disparador para que las partes inicien su tarea de generar opciones para hallar soluciones al conflicto. Implica recoger claramente en la pregunta los intereses primordiales identificados. Esto tiene un impacto en el otro ya que siente que los intereses de ambos son considerados en pie de igualdad.

Volvamos con nuestro gerente y su pedido a la consultora de una facilitación.

8 Entelman, R, Teoría de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Ed. Gedisa, Barcelona, 2002.

Biodata

Patricia Aréchaga
Entrenadora en negociación, mediación y resolución de conflictos, negociadora, mediadora y facilitadora en el ámbito público y privado, coautora de” Acerca de la clínica de casos. Relato de casos” (2004) y de “Negociar derribando obstáculos” (2020). Directora ejecutiva y editora de la trama, revista interdisciplinaria de mediación y resolución de conflictos, 2002 www.revistalatrama.com.ar

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